Tras leer este clásico de Richard P. Rumelt, aquí resumo algunas ideas claves.
¿Cómo abordar los problemas?
PD (anticipada) : No dejes de leer el libro.
PARTE 1. BUENA Y MALA ESTRATEGIA
Estrategia = Respuesta cohesionada a un reto importante. Destinar la fuerza a la oportunidad más prometedora.
Una buena estrategia incluye un conjunto de acciones coherentes. Hacer estrategia es hacer avanzar los intereses de la organización.
Los líderes, habitualmente caen en el error de implementar una mala estrategia al considerarla como un ejercicio para fijar objetivos y no para resolver problemas.
Una buena estrategia es INESPERADA (pocos la tienen), DETECTA FORTALEZAS Y DEBILIDADES y además, contiene un NÚCLEO que se compone de:
- DIAGNÓSTICO. El diagnóstico debe simplificar la complejidad identificando los aspectos fundamentales de la situación. Es un juicio sobre el significado de los hechos. Reduce la complejidad hacia un relato determinante
- POLÍTICA RECTORA. Se trata de enfocarse para superar lo que se identifica en el diagnóstico. Delinea un enfoque general sobre cómo superar los obstáculos. Encauza sin definir plenamente su contenido.
- ACCIÓN COHERENTE. Son acciones destinadas a cumplir con la política rectora. Debe haber suficiente claridad en la acción para que se pueda llevar a cabo. Deben ser coherentes y coordinadas.
En FISIOTERAPIA una buena estrategia sería:
- DIAGNÓSTICO. Realizar una correcta exploración y anamnesis para detectar que sucede. ¿Qué pasa?
- ENFOQUE TERAPÉUTICO. Se determinan cuáles son las medidas que se van a tomar de manera ordenada para resolver la patología. ¿Cómo lo solucionamos? Líneas generales de abordaje.
- TRATAMIENTOS. Técnicas de tratamiento específicas. Acción.
PARTE 2. FUENTES DE PODER.
USAR LA PALANCA.
Arquímedes dijo «Dadme una palanca lo bastante larga, un punto de apoyo lo bastante fuerte y moveré el mundo»
Concentración canalizada hacia un objetivo fundamental. Es una mezcla de anticipación (frente a los rivales), percepción de lo fundamental y aplicación concentrada de esfuerzos.
Un punto de apoyo magnifica el efecto del esfuerzo realizado.
En cuanto a la concentración de los esfuerzos cabe destacar el efecto umbral que una vez se alcanza dispara los resultados. Una prueba de ello son las campañas publicitarias en determinados momentos puntuales (campañas navideñas).
OBJETIVOS PRÓXIMOS
El buen líder fija buenos objetivos, objetivos próximos factibles en el corto plazo.
Resolver la ambigüedad supone absorber la complejidad e incertidumbre de los problemas, trasmitiendo un problema simplificado y solucionable. Asumir la responsabilidad es algo más que estar dispuesto a aceptar la culpa. Es fijar objetivos próximos y entregar a la organización algo que pueda resolver.
Cuanto más incierta y dinámica es la situación más próximo debe ser el objetivo estratégico. Tomar posiciones, establecer opciones y construir ventajas.
SISTEMAS DE ESLABONES
Cuando hay un eslabón débil, una cadena no se hace más fuerte reforzando los demás eslabones. La calidad importa cuando la cantidad es un sustituto inadecuado. Si un contratista de obra se encuentra con su camión de dos toneladas ocupado, puede sustituirlo por dos camiones de una tonelada. Por otro lado, si un chef estrella michelín se pone enfermo, 4 chefs de poca monta podrán sustituirlo.
Si tienes una habilidad especial para detectar los factores limitantes o eslabones débiles, puedes tener mucho éxito.
EL USO DEL DISEÑO
Aníbal frente a los romanos. Como el diseño de una estrategia y un plan de acción supuso la victoria sobre el ejército romano en Cannas (216 a.C).
Premeditación. Anticipación. Diseño de la acción coordinada. Una elección o una decisión sobre una lista de alternativas. La hábil coordinación de acciones y no los recursos, es el fruto de las estrategias más inteligentes.
ENFOQUE
Atacar un segmento del mercado con un sistema empresarial que aporte más valor a ese segmento del que pueden aportar los demás actores. Es la coordinación de políticas que producen una fuerza adicional a través de sus efectos interactivos y superpuestos.
APROVECHAR LA VENTAJA
La ventaja tiene su origen en las diferencias, en las asimetrías. Es tarea del líder identificar que asimetrías son críticas y cuáles pueden convertirse en importantes. Algo se convierte en ventaja cuando sabes cómo aumentar su valor.
UTILIZACIÓN DE LA DINÁMICA
Se deben aprovechar las olas de cambio en sus primeras fases teniendo en cuenta el pasado y el presente. Las pruebas están a la vista esperando a que descubras el significado más presente.
INERCIA Y ENTROPÍA
La inercia es la falta de voluntad o la incapacidad de una organización para adaptarse a la circunstancias cambiantes. Por su parte, la entropía, mide el grado de desorden de un sistema físico, y la segunda ley de la termodinámica afirma que la entropía siempre aumenta en sistema físico aislado.
Puede que este sea el mayor reto de una organización, hacer frente a la inercia y la entropía.
PARTE 3. PENSAR COMO UN ESTRATEGA
Esto se podría resumir en una frase. PENSAR SOBRE TU PROPIO PENSAMIENTO.
Gran parte del pensamiento humano no es intencionado, simplemente sucede.
Una buena estrategia se ocupa del límite entre lo conocido y lo desconocido. Es simplemente una hipótesis basada sobre lo que funcionará. Es un juicio basado en información contrastada.
Más de lo mismo rara vez es la respuesta correcta.
La presunción de que todo el conocimiento importante ya se conoce, o esta disponible a través de la consulta a las autoridades, amortigua la innovación.
La idea de refutación es la pieza central del pensamiento científico. Se pone a prueba una creencia mediante un experimento o el análisis de los datos del mundo real. Explicación comprobable de que algo sucede.
La anomalía, marca la oportunidad de aprender algo nuevo. En ciencia, las anomalías son la frontera, donde esta la acción. Estas se encuentran en la mente del observador, reveladas por una comparación entre los hechos y las expectativas.
USAR LA CABEZA
Cuando la atención, como el haz de una linterna, ilumina un tema, oscurece otro.
Pensar entre lo importante y lo que se debería hacer. Trabajar en la miopía, es el obstáculo más común, junto con los sesgos cognitivos.
Cuidado con la estimación de las probabilidades en muestras pequeñas. Las relaciones causa-efecto son mucho menores de lo que nos pensamos.
«Si puedes mantener la cabeza cuando todos a tu alrededor están perdiendo la suya..» RUDYARD KIPLING
FISIOLOFÍAS 
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